A公司是位于南方某省會城市的一家汽車物流行業(yè)企業(yè)，主要提供國產和進口汽車配件的批發(fā)和零售服務。該公司成立于1996年，經過十多年的發(fā)展，已經成為華南地區(qū)知名的汽車物流行業(yè)企業(yè)。但是，隨著公司業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，人員的不斷增加，企業(yè)經營、管理各方面的問題也越來越多。為解決這些問題，A公司建立了業(yè)績指標庫，但是實際收到的效果卻并不理想：績效指標跟不上企業(yè)的變化，不能對企業(yè)新的工作重點及時加以調整；有些指標比較片面，忽視了對工作整體過程的考核，導致員工在實際工作中，為了完成個別指標而發(fā)生有損公司利益的行為；有的績效指標量化不夠，評價結果主觀性較強，考核結果不能讓員工信服……這一系列的問題都讓公司對是否繼續(xù)保留業(yè)績指標庫產生了疑問。
若想建立一套實用、合理、符合企業(yè)實際的績效指標體系，績效指標庫是必不可少的。在績效管理實踐中，許多企業(yè)建立了自己的績效指標庫，但總是和A企業(yè)一樣，遇到很多問題歸根結底是由于這些企業(yè)對績效指標庫的使用存在很多誤區(qū)。究其原因，有觀念層面的，也有方法層面的。
觀念層面上，很多企業(yè)雖然建立了業(yè)績指標庫，但是并不知道其真正作用是什么。事實上，指標庫是當期考核指標的備選庫，目的是實現對績效指標的動態(tài)管理。目前，可供選擇的定量指標較多，而對定性指標的研究相對較少，因此，本文以某企業(yè)文化干事的關鍵業(yè)績指標庫為例，側重于定性指標庫的研究。實際工作中的考核指標會隨著工作重點的變化而不斷變化，需要通過建立指標庫針對這些變化及時進行調整。而方法層面上，則多數是由于很多企業(yè)對建立業(yè)績指標庫的方法并不是太了解所致。事實上，構建一個完善的業(yè)績指標庫，至少需要七個步驟:
第一步，確定關鍵成功因素
在制定績效指標前，應明確為什么要考核這個指標，因此，應該先找到關鍵業(yè)績領域或關鍵成功因素，可以通過平衡計分卡分解戰(zhàn)略或者通過崗位職責分解得到。選擇關鍵業(yè)績領域和關鍵成功因素的標準通常是，對公司利潤影響較大的，或該領域工作業(yè)績波動較大的，或該業(yè)績領域改善潛力較大的，或與同行業(yè)或同級部門相比績效差距較大的。主要工作職責是關鍵業(yè)績領域的主要來源，因此，確定關鍵成功因素時，應從該崗位的主要職責出發(fā)。
第二步，確定指標名稱
在找到關鍵領域或關鍵成功因素后，就可以使用格利·波特四分法來編寫指標名稱，也就是從“時間、數量、質量、成本”四個角度編寫業(yè)績指標名稱。對于這四個角度分別可以列出很多的指標，例如，對于企業(yè)培訓效果進行考核，在質量方面可以有“考試及格率”、“考試優(yōu)秀率”、“考試不及格人數”等幾個考核指標，這里面最容易完成的是“考試及格率”，最容易考核和計算的是“考試不及格人數”。當“考試不及格人數”已經不能滿足考核要求，需要提升考核難度的時候，就會考慮采用“考試優(yōu)秀率”等指標，從而達到提升培訓績效的目的。
對同一關鍵業(yè)績領域，應該全面考慮在時間、數量、質量、成本四個方面如何考核，例如，“協(xié)助本部門文化主管完成本部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作”這條職責就可以從時間、質量幾個方面來考核：時間方面，可以設置指標“完成時間與計劃相差天數”；質量方面，可以設置“完成規(guī)劃質量”等考核指標。
而現實情況是這四個方面往往是相互矛盾的，例如在質量上有所提高，通常會隨之增加成本和時間�？己藭r應注意在矛盾中尋求一種平衡，兼顧這四個方面。
第三步，定義考核指標
指標的名稱與定義互相關聯，但不可混淆。例如上述中的指標名稱是“完成時間與計劃相差天數”，而該指標定義為“完成日期－計劃日期”。在設計指標名稱和定義時，比率的考核難度較大，計算也較復雜，如優(yōu)秀率、及格率等，而同比增減率的考核計算難度最大，因為涉及的數據包括當期完成值、上期完成值等。
如果是定性指標，在指標定義中則應該定義清楚具體考核的行為標準。定性指標考核主要應用在職能部門崗位中，因為這種類型工作崗位的特點，決定了其工作業(yè)績難以定量表述。行為的量化方法有精確測量模式、次精確測量模式和一般模式三種，而其中最容易實行、限制條件較少的是一般模式中的分級描述法。
分級描述法中，首先應在指標定義中列出需要考核哪些行為和需要達到的結果。例如，在上述中，對于企業(yè)文化干事的“完成規(guī)劃質量”指標中，就列出了需要考核的行為：“是否獨立完成規(guī)劃，還是需要上級協(xié)助”。在此基礎上，應對需要考核的行為進行分級量化，具體見上述。以100分為標準，“超出目標”的標準是：“在主管基本沒有參與的情況下獨立完成規(guī)劃。”“達到目標”的標準是：“主管給予少量指導就可以完成規(guī)劃。”“低于目標”的標準是：“在主管的大量指導下完成規(guī)劃�！薄斑h低于目標”的標準是：“規(guī)劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作�！蓖ㄟ^這樣的分級方法就可以將定性的指標進行量化。
第四步，確定考核周期
考核周期要視需要考核工作的具體內容而定。如果是一個能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的時候，應該把握以最有利于激勵被考核人的原則。對于基層崗位，若考核周期過長，反饋不及時，對于被考核人的激勵作用就會明顯削弱。而對于高層崗位，由于其形成工作成果需要較長的周期，若按月度考核，則顯得過于關注過程性指標了，考核失去重點，也會使激勵作用大打折扣。像“部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌”這樣的工作，通常是以季度為周期的，所以適合季度考核；而對于文化干事來說，通常的工作更適宜月度考核，因為這樣才能夠盡快將工作的業(yè)績反饋至員工，對員工的激勵比較及時。
第五步，分級設定考核目標
將考核指標進行分級設定，可以減少員工為完成考核指標而產生的心理壓力，一定程度上減少考核目標確定過程中上下級之間的矛盾。就像體育比賽中，運動員通常都會為自己設定一個較低的基本目標和一個更高的爭取目標，這樣才會對比賽本身有正確的心態(tài)。
上述將定量考核指標的目標值分成三級：基本目標、理想目標和挑戰(zhàn)目標。這三項目標對應著不同的考核分數：80分、100分、130分。設定這三個分數不是絕對的，企業(yè)可根據實際情況進行調整。三級目標的基本含義是：正常完成的工作標準、理想的工作標準和難度較大的工作標準。
具體標準確定方法可以分為主觀判斷和客觀統(tǒng)計兩種。主觀判斷就是由上下級討論，基本目標以下級意見為主，理想目標和挑戰(zhàn)目標以上級意見為主。
客觀統(tǒng)計則需要借助管理控制圖等工具，可以通過管理控制圖統(tǒng)計業(yè)績完成情況，確定分級目標值。將員工對企業(yè)文化的理解水平進行統(tǒng)計后，將平均完成值作為基本目標考核，將最好歷史成績作為理想目標考核，將從未完成過的目標值作為挑戰(zhàn)目標考核。雖然標準要求較高，但是可以達到逐步提升業(yè)績的目的。
第六步，確定業(yè)績考核計算公式
業(yè)績考核計算公式建議設計成分段函數，如上述中的計算公式即為分段函數�？梢钥闯�，對于處在不同數值區(qū)間的實際業(yè)績完成值，所對應的計算公式是不同的。理由是不同階段的指標，其完成的難易程度也是不同的，因此，不宜用一個公式來計算所有階段的數值。
第七步，標明考核數據來源
最后一個環(huán)節(jié)，需要每個指標均標明數據來源部門和文件，以便于考核時向對口部門索取數據�！咀髡撸翰虖姟�
