在傳統(tǒng)意義上，供應鏈管理就是物流，即原料的移動。然而，發(fā)展到今天，供應鏈管理蘊涵了更為豐富的內(nèi)容，包括物流、信息和資金的管理，其中涉及初始需求管理、原料供應商、內(nèi)部制造、對內(nèi)/對外的物流以及最終的客戶。針對不同行業(yè)需求，激活供應鏈管理的各個環(huán)節(jié)，將更大程度地發(fā)揮供應鏈管理在再造企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的作用。
   
    一、協(xié)調(diào)物流、信息流和資金流
   
    協(xié)調(diào)三大要素（物流、信息和資金）能夠使企業(yè)運營更加流暢，提高工作效率和客戶滿意度。如今，供應鏈管理者擔負著更加綜合性的職責，他們必須積極掌握供應鏈管理的各個方面，包括供應商的供應商乃至客戶的客戶。
   
    在管理復雜的供應鏈環(huán)境時，企業(yè)需要及時地獲得有助于迅速、高效決策的信息。生產(chǎn)流程必須最優(yōu)化，從而實現(xiàn)最佳的效率、產(chǎn)量和響應時間。庫存必須降至最低，同時還要達到支持客戶服務目標的最佳水平。分銷計劃必須慎重，從而在適當?shù)臅r間以適當?shù)某杀敬_保適當?shù)漠a(chǎn)品位于適當?shù)牡攸c。另外，有效的供應鏈管理還需要全局觀念的支持。供應鏈管理者必須能夠洞察每件事情和改變?nèi)魏问虑�，并能夠在進行重大決策時考慮到方方面面。
   
    然而，許多企業(yè)并沒有重新定義供應鏈或是涵蓋這些要素。如果企業(yè)沒有協(xié)調(diào)物流、信息和資金的管理，那么他們就會發(fā)現(xiàn)，自己在競爭中明顯處于劣勢。
   
    IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部供應鏈管理專家徐津說，供應鏈管理成功與否的最重要因素是執(zhí)行。它可以分為兩個步驟：第一步是密切注意商業(yè)流程，任何供應鏈管理的本質(zhì)都是重新設計現(xiàn)有的商業(yè)流程，并持續(xù)地加以改進和完善；第二步是從解決實際的商業(yè)問題著手，比如降低庫存、提高需求預報的準確性、降低內(nèi)部物流成本以及工廠維護成本等。供應鏈管理開始時未必是大型項目，其成功與否是通過實際商業(yè)效果來衡量的。
   
    二、從端到端的角度來看，供應鏈已經(jīng)成為所有行業(yè)的焦點
   
    人們通常認為，高科技企業(yè)在因特網(wǎng)供應鏈聯(lián)接方面處于領先地位。實際上，雖然這些企業(yè)在內(nèi)部跨功能整合和建立有序的內(nèi)部供應鏈方面取得了一定成果，但是，他們與供應商、分銷商和零售商所建立的關系并不理想。為了彌補這些缺陷，許多企業(yè)強化了內(nèi)部整合，并構(gòu)筑了電子鏈接，從而使供應鏈更加緊密。
   
    人們開始意識到，供應鏈管理能夠消除購置和內(nèi)部增長策略所需資金的壓力，能夠支持市場推廣和銷售活動，能夠提供卓越的客戶服務。
   
    盡管不同行業(yè)對供應鏈有不同的需求，但無論哪個行業(yè)，供應鏈管理都會涉及內(nèi)部流程最優(yōu)化以及與供應商和客戶進行整合，其成果始終會歸結(jié)為各種衡量標準的考核指標，比如庫存、周期以及總成本(至少包含采購成本、生產(chǎn)成本和物流成本)。
   
    在規(guī)劃供應鏈管理的策略時，決策者通常會考慮高層次的策略和體系結(jié)構(gòu)問題。然而，任何企業(yè)在實施供應鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業(yè)問題的特定項目開始。因此，這類項目在執(zhí)行層面上通常分為一系列策略性的規(guī)劃項目，比如采購的重新設計和需求預報的最優(yōu)化等。
   
    可靠、迅速的交貨要求是供應鏈整合的關鍵推動因素之一，這也是許多生產(chǎn)商的一個薄弱環(huán)節(jié)。在制造方面，只有半數(shù)的企業(yè)認為自己的交貨周期達到或接近世界水平；在分銷方面，認為自己達到世界水平的企業(yè)更少。然而，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)制定了提高交貨性能的宏偉目標，這就要求企業(yè)必須具有優(yōu)異的供應鏈管理性能。
   
    三、七點建議幫助企業(yè)更好地管理供應鏈
   
    不同國家、地區(qū)、行業(yè)，供應鏈管理的重點都會有所差別。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相對于亞太地區(qū)的管理人員而言，北美和歐洲的管理人員更加注重與原料供應商或供貨商的整合。工業(yè)化市場中復雜的分銷渠道以及縮短市場周期形成的巨大壓力，迫使管理人員必須區(qū)分供貨商整合的優(yōu)先次序。在改進與分銷商的關系方面，拉美地區(qū)表現(xiàn)出眾。在這一地區(qū)，超過三分之二的管理人員高度重視與零售商的整合，這反映了該地區(qū)分銷渠道的迅速擴張以及不斷增長的復雜度。
   
    那么，針對中國的企業(yè)，如何實現(xiàn)更好的供應鏈管理呢？IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部供應鏈管理專家徐津給出了以下幾點建議。
   
    首先，審查針對供應鏈的策略計劃。企業(yè)需要從供應鏈的定義開始，確定該定義是否過時、是否具有局限性、在當今競爭性環(huán)境中是否會失效，從而確保供應鏈計劃與企業(yè)目標相一致，并包含達到供應鏈總體目標的商業(yè)流程、機構(gòu)和系統(tǒng)需求。
   
    第二，評估組織結(jié)構(gòu)，確定供應鏈高級管理人員是否真正擔負著適當?shù)穆氊�。以流程為導向的結(jié)構(gòu)能夠?qū)撛诘墓δ苷系K最小化，并改進整個企業(yè)的通信狀況。評估用于衡量供應鏈性能的工具，設法開發(fā)供應鏈記分卡，從而為衡量供應鏈的總體性能提供依據(jù)，并與企業(yè)的目標相結(jié)合。
   
    第三，不要對嘗試供應鏈新程序過分擔憂，這有助于更好地闡明企業(yè)的策略，并為將來更為復雜的供應鏈管理提供寶貴的經(jīng)驗和技能。
   
    第四，調(diào)查與供應商和合作伙伴的協(xié)作聯(lián)盟，確定他們在為企業(yè)及其客戶創(chuàng)造效益方面具有所期望的優(yōu)勢。如果沒有，企業(yè)就要考慮是否需要改變對合作伙伴的定義，包括共享信息的新方法、流程以及橫跨供應鏈交付商品的責任。
   
    第五，深入了解本行業(yè)其他企業(yè)組成聯(lián)盟的詳細情況。確定供應鏈的哪些方面肯定會受到合作伙伴的影響，并開始探索開展試驗性項目的方式。
   
    第六，審查或開發(fā)信息系統(tǒng)計劃，以支持供應鏈管理的目標和活動。供應鏈管理者應能夠縱觀整個供應鏈流程，并能對其中的任何環(huán)節(jié)進行變更，比如客戶服務、成本、利潤和速度等。
   
    最后，獲得第三方的幫助。業(yè)界專家能夠為您帶來行業(yè)中最佳的做法和基準數(shù)據(jù)以及針對當前狀況的獨立性分析，這將使企業(yè)真正地立足于巨人之肩。